Experte Nicola Millard over het nieuwe werken

De pandemie heeft die toekomst al grotendeels vorm gegeven denk ik. Er gaat niets boven een crisis om gedragsverandering teweeg te brengen. De technologie die we vandaag gebruiken om anders te werken, bestond al een hele tijd. En die technologie bestaat uit de cloud, connectiviteit en samenwerkingstools, wat ik altijd de heilige drievuldigheid van technologie noem.

De technologie was er al lang, alleen deden we er niets mee. We hebben al die mogelijkheden niet omarmd, omdat het niet nodig was. Het heeft ons geleerd dat werk heel gemakkelijk buiten de vier muren van het kantoor plaats kan vinden. Dat kan vaak zelfs heel productief. Tegelijkertijd denk ik dat het ons ook de waarde van persoonlijk contact heeft geleerd.

Wat we nu zien, is volgens mij een overgangsperiode. De meeste organisaties experimenteren met hybride werken, en dat gaat niet allemaal even goed. We gaan in veel gevallen wellicht terugkeren naar hoe het vroeger was. Ik denk dat er een bereidheid moet zijn om te leren wat goed werkte, en wat we beter kunnen doen.

Het zal in de toekomst dus gedeeltelijk lijken op hoe het was voor de pandemie. En de manier waarop we werken was ook al aan het veranderen voor de pandemie. De nadruk moet liggen op hoe we het werken gaan doen werken voor iedereen, want ook voor de pandemie werkte het lang niet voor iedereen. Meer en meer moeten we ook nadenken over hoe we dit gaan doen werken voor de planeet.

De energiecrisis zet ons aan het denken over het gebruik van energie. En ook hier: de klimaatverandering was al lang bezig, het is pas wanneer het ons financieel raakte dat we ons gedrag zijn gaan aanpassen. Daarnaast zijn er nog andere factoren, zoals de schaarste op de arbeidsmarkt. Daar zullen we wellicht meer automatisering zien om de gemakkelijke maar tijdrovende taken in te vullen. Dit alles maakt de rol van de mens niet overbodig, integendeel, het zal onze taken interessanter en uitdagender maken.

Er zijn veel debatten over de rol van het kantoor momenteel, en dat is een goede zaak.  Maar als je kijkt naar de medewerkers die fysiek verspreid zitten, is het kantoor niet per se de gemeenschappelijke basis. Dat is de digitale werkplek wèl. Ik denk dus dat er meer nadruk komt te liggen op werk als een digitaal platform, in plaats van iets dat we op kantoor of thuis doen.

We moeten het digitale als de standaard gaan zien. Als je vandaag kijkt naar vergaderingen, zie je een mix van fysieke en digitale aanwezigen. Dit is wat ik één van mijn ‘horrible hybrids’ noem. Eigenlijk moeten we naar die digitale standaard: ook wie fysiek in een meeting zit moet een significante digitale aanwezigheid laten zien, en wie niet fysiek aanwezig is moet ook digitaal aanwezig kunnen zijn. Dat is een intrigerende uitdaging, want de technologie is er nog niet helemaal.

We evolueren naar een metaverse en andere spannende technologieën zoals volumetrische video, die elk voor deels oplossingen zullen bieden in de toekomst. Technologie zal steeds meer geïntegreerd geraken in het werk, zeker als we gaan voor een digitale standaard.

Heel wat leidinggevenden vragen hun medewerkers om terug naar kantoor te komen, zonder de waarom-vraag te stellen. Want zoals ik al aangaf: heel wat mensen hebben ervaren dat ze best wel productief konden werken van thuis uit. Bedrijven vragen nu vaak aan hun medewerkers om 2 of 3 dagen per week op kantoor te werken. Maar de feiten zijn dat mensen dan vaak de hele tijd in videovergaderingen zitten, en dat is volgens mij niet waar een kantoor voor bedoeld is. De rol van het kantoor was voor de pandemie al aan het veranderen, het werd meer een plek om samen te werken, te communiceren en een team te vormen. Het kantoor is veel minder geschikt voor concentratie voor heel wat mensen.

Iedere medewerker is anders. Een extraverte medewerker, of iemand met een groot gezin of een gebrek aan rust thuis gaat misschien liever naar kantoor. En sommige taken doe je misschien liever thuis, andere dan weer op kantoor. We zien dat introverte mensen beter gedijen in rustigere ruimtes dan in drukke kantoren. Ik denk dat de belangrijkste vraag moet zijn: waar dient het kantoor precies voor? Daarna kan je je kantoren aanpassen aan dat doel. Vroeger had je een aantal vierkante meters kantoorruimte en kon je berekenen hoeveel werplekken daarin pasten. Nu moet je dat niet meer doen, want je zou veel lege werplekken hebben. En als ze dan toch vol zijn, vormen ze een storende werkplek.

We zien momenteel interessante nieuwe werplekken ontstaan. We moeten duidelijk onze definitie van kantoren en werkplekken herzien, en zowel stille als drukke ruimtes voorzien. Zo kan iedereen die nood heeft aan rust en concentratie dat daar ook vinden, en kunnen collega’s ook vergaderen over gevoeligere onderwerpen bijvoorbeeld.

Dat is inderdaad een belangrijke vraag. De productiviteitsmetingen die we kennen komen voort uit het industriële tijdperk, en die waren gericht op productieomgevingen. En als je dat gaat toepassen op een kenniseconomie, dan werkt dat veel minder goed. In die productiviteitsmaatregelen zit altijd een vorm van presenteïsme: ik zie mensen op kantoor, dus ze moeten wel aan het werken zijn. We weten natuurlijk dat dat niet per se zo is.

Omdat managers hun medewerkers niet meer konden zien als ze thuis werken, verschoof productiviteit van het aantal uren dat iemand presteert naar hun bijdrage. Maar dan moet je dat natuurlijk ook definiëren. Dat is zeer moeilijk te kwantificeren: hoe meet je die bijdrage van medewerkers in een context waar kennis een grote rol speelt? Individuen dragen vaak heel wat bij aan collega’s zonder dat dat altijd meetbaar is.

Er is trouwens nog iets anders gaande: het toenemende gebruik van monitoring tools bijvoorbeeld voor medewerkers die op afstand werken, veroorzaakt ook extra stress. De vraag is vaak: als ik voor mijn laptop zit, ben ik dan productief? Dan wordt het een digitaal presenteïsme. Dat is de foute aanpak. De vraag moet zijn: Wat is het doel van de organisatie, en van een team? En hoe help ik het team begrijpen wat hun doel daarin is, en hoe ze kunnen bijdragen? Dat komt allemaal neer op productiviteit, en hoe je dat kan meten in een kenniseconomie is een hele interessante discussie. Dat moeten we met zijn allen gaan herdefiniëren.

Naast het leidinggevende is human resources inderdaad een heel andere uitdaging. Leiders zijn eigenlijk heel veerkrachtig geweest en hebben zich heel snel aangepast. Vertrouwen in medewerkers en empathie zijn de goede dingen die we uit de pandemie hebben gehaald. Maar zij zijn ook degenen die iedereen terg naar kantoor willen laten gaan. Traditioneel is leidinggeven natuurlijk een stuk gemakkelijker als je kan rondlopen op de werkvloer en iedereen daar aan het werk ziet. Er zijn natuurlijk hulpmiddelen, maar digitaal wordt dat lastiger want je moet het inplannen en een overleg is minder evident.

De angst die we nu zien, is dat de helft niet meer terugkomt naar kantoor. De vraag wordt dan: hoe beheer je dat eerlijk voor iedereen? Krijg je bijvoorbeeld nabijheidsvooroordelen? Het is natuurlijk gemakkelijker voor managers om mensen die ze elke dag op kantoor zien hoger in te schatten. Daarmee ontstaat ook de kans dat mensen die thuis werken minder kansen maken op promotie. Human resources kan managers hierin steunen en coachen. De rol van HR verandert ook mee: hun taak wordt meer om leidinggevenden te helpen goed leiding te geven, en werknemers te helpen om productief te werken. Periodieke evaluaties worden dan wellicht minder belangrijk.

Een belangrijk aspect is dat hybride werken je als bedrijf los maakt van tijd en plaats. Je bent dus niet langer geografisch beperkt bij je zoektocht naar het juiste talent: in plaats van een regionale kandidatenpool, beschik je potentieel over kandidaten over heel de wereld. Spelen talenkennis en technische vaardigheden hierin ook een rol, of niet?

Recent onderzoek van Stanford toont aan dat medewerkers de mogelijkheid om thuis te werken gelijkstellen aan een loonsverhoging van 5%. In een wereld van stijgende energiekosten is dit een interessante uitdaging. In hoever kan je lonen nog optrekken of eventueel alternatieven uitwerken om medewerkers aan te trekken. Niet enkel thuis werken, maar ook flexibiliteit en hybride werken zijn volgens mij belangrijke factoren in de zoektocht naar medewerkers.

Ook retentie is best een uitdaging. Het gevoel erbij te horen, iets bij te dragen, eerlijkheid en gelijkheid spelen hierin een grote rol. Hoe dan ook, momenteel is talent op de arbeidsmarkt schaars, en hebben werknemers de macht. Maar dat zou kunnen veranderen: men voorspelt een recessie en die zal tot hogere niveaus van werkloosheid leiden. Hoe dan ook: schaarse vaardigheden blijven altijd in trek, en in tijden van recessie kunnen werklozen ook nieuwe vaardigheden aanleren.

Dat is een fascinerend gegeven. Steden hebben altijd een zekere aantrekkingskracht gehad. Brussel, Londen en Parijs bieden een interessant ecosysteem dat verder gaat dan enkel werken. Tijdens de pandemie hebben we gezien dat landelijke gebieden mensen aantrekken omdat ze er meer rust vinden. Zeker met het hybride werken vind je er een betere balans tussen werk en privé. Dit heeft uiteraard ook raakvlakken met files, klimaatverandering en zo meer, dus ik ben zeer benieuwd hoe steden verder zullen evolueren.

We maken nu turbulente tijden mee en alles verandert bijzonder snel. We zien crisis na crisis ontstaan. Ik denk dat het nu vooral belangrijk is dat overheden een heel stuk wendbaarder worden dan ze vandaag zijn. Er is een noodzaak ontstaan om snel te kunnen reageren op alles dat op ons af komt. De manier waarop overheden vandaag georganiseerd zijn, laat absoluut niet toe om snel en adequaat te reageren.