Isabel De Clercq deelt haar succescriteria

“De toekomst van werk is niet waar we werken. Wel hoe we als team en individu waarde creëren en op welke manier we optimaal samenwerken. Meer zelf-leiderschap, discipline en een gezonde mix van synchroon en asynchroon samenwerken staan daarbij centraal.” 

Dat is de visie van waaruit Isabel De Clercq, oprichter van Connect Share Lead, organisaties begeleidt in het nieuwe hybride werken.

Isabel De Clercq: “Ik ben een verbinder. Met dit woord mogen ze me aankondigen. Ik verbind verschillende werelden met elkaar. Ik was ambtenaar, onderzoekster aan de UGent, nadien medewerkster bij Wolter Kluwer België en sinds 2018 zelfstandige en experte in het bouwen van gezonde organisaties.

Met mijn workshops, keynotes en podcast Hybride - een duurzame kijk op werk verbind ik mensen met hun werk, team en organisatie. Verder verbind ik graag het harde met het zachte: reflectie over productiviteit en efficiëntie verbind ik graag met werkgeluk. Hiervoor gebruik ik taal en verhalen, soms met een licht poëtische toets. Ik word wel eens een storytelling queen genoemd.”

Isabel De Clercq: “Hybride werken is voor mij meer dan het combineren van thuiswerken en werken op kantoor. Wanneer de vaste structuren die samengaan met voltijds kantoorwerk wegvallen, komt er meer ruimte voor zelfleiderschap, voor het maken van bewuste keuzes. Hybride werken nodigt ons uit om oude manieren van werken in vraag te stellen: wat doen we wanneer, hoe precies en interessanter nog: waarom.”

Isabel De Clercq: “Ik denk dat een aantal gebeurtenissen in mijn professionele leven die interesse getriggerd hebben. In mijn eerste job aan de UGent wilde ik een Nederlandse professor bellen om me te kunnen verdiepen in e-learning. Maar dat kon ik niet, want mijn telefoontoestel liet het niet toe om naar het buitenland te bellen. Daarvoor had ik niet de juiste plaats in het organigram. Met andere woorden, mijn positie in de organisatiestructuur bepaalde of ik al dan niet mocht en kon groeien. Ook bij mijn volgende werkgever was ik van iemand anders afhankelijk om opleidingen te mogen volgen.

Rond 2012 ontdekte ik het ontvoogdende effect van sociale media. Twitter en LinkedIn lieten me toe te connecteren met wie ik wilde. Alles en iedereen waren plots binnen handbereik: interessante figuren, kennis en andere inzichten van aan de andere kant van de wereld. Die kansen greep ik, helemaal volgens hoe mijn grootmoeder me had geleerd mijn lot in eigen handen te nemen en een netwerk uit te bouwen.

2012 was ook de periode waarin mijn toenmalige werkgever me de mogelijkheid gaf om thuis te werken. Daarbij was ik eerst zo vastgeklonken aan mijn computer dat mijn baas me vroeg: “Je beantwoordt mijn mails altijd direct. Heb je dan niets beters te doen?’ Hij spoorde me aan om op zoek te gaan naar de toegevoegde waarde die ik de organisatie kon brengen. Het is de meest interessante vraag die ik ooit kreeg. En ja, die vraag staat centraal bij het hybride werken.”

Isabel De Clercq: “Ik moet tot mijn spijt toegeven dat het hybride werken hier en daar een lelijk gezicht vertoont. Uit onderzoek van Microsoft blijkt dat tussen maart 2020 en juli 2022 onze werkdagen uitgerokken zijn met 13 procent en dat snelle communicatie is toegenomen met 32%. Beide cijfers baren me zorgen. Ze staan voor mij haaks op goed werk en op duurzame werkgewoontes.

Recent onderzoek van Nick Bloom van de Stanford University wijst dan weer op een spanning tussen managers en medewerkers: medewerkers gaan ervan uit dat ze productiever zijn wanneer ze thuis mogen werken, managers betwijfelen die productiviteitsstijging.

Bovendien merk ik bij verschillende bedrijfsleiders dat ze het idee van flexibilisering van werk niet genegen zijn. COVID-19 heeft hen verplicht het toe te laten. Maar het was geen bewuste, noch een positieve keuze.”

Isabel De Clercq: “Nee. Wel wordt het tijd dat organisaties kleur bekennen. Medewerkers hebben het recht te weten welke keuzes hun werkgever maakt en waarom.’

Isabel De Clercq: “Hybride werken is veel meer dan het vastleggen van het aantal dagen waarop thuiswerk is toegelaten. Het gaat erom een context te creëren waarin mensen optimaal waarde creëren voor klanten. Ik raad teams aan om al zeker de volgende vijf vragen te beantwoorden en van hieruit afspraken te maken:

1. Hoe creëren we als team toegevoegde waarde? Welke taken zijn ballast?
2. Wat kunnen we daarvan asynchroon doen opdat we meer tijd hebben voor individueel kenniswerk?
3. Wat is ons synchrone minimum? Hoeveel uren of dagen willen we gelijktijdig doorbrengen?
4. Dan pas stelt zich de vraag: waar doen we dat dan? Fysiek samen op kantoor of digitaal?
5. Hoeveel uur focustijd hebben we nodig om onze taken tot een goed einde te brengen?

De vraag ‘waar’ we werken is voor mij ondergeschikt aan de vraag wat we asynchroon en synchroon doen. Die laatste vraag leidt immers naar minder constante beschikbaarheid, een hogere productiviteit en meer welzijn.

The magic is in the mix! En naar die magische mix zoeken we met z’n allen. Wat doen we best individueel en wat samen? Wat doen we digitaal en wat fysiek? Wanneer is het thuiskantoor de beste oplossing en wanneer is het kantoor meer aangewezen? De ideale mix is verschillend van bedrijf tot bedrijf en er zullen ook verschillen zijn tussen teams én periodes in het jaar. Zo sprak ik onlangs een CFO. Hij was niet bereid zijn team in januari drie dagen verplicht op kantoor te laten werken. ‘Het is dan de periode van de afsluiting. Dan moeten mijn mensen ongestoord thuis kunnen doorwerken.”

Isabel De Clercq: “Je moet nadenken over wat je gelijktijdig doet en wat de activiteiten zijn waarvoor je beter apart, individueel werkt. Vandaag zien we een overwicht van synchroon werken door een verheerlijking van teamwerk. Dit resulteert vaak in een overvloed aan onvoorbereide meetings. Mensen denken onterecht dat mensen samenbrengen altijd een waardecreërend moment is, maar dat klopt niet. Kenniswerk en het nemen van beslissingen vragen tijd. Niet voorbereide meetings zijn misschien wel plezant, maar ze zijn vaak ook tijdverspilling.

Ik pleit dan ook resoluut voor meer asynchrone communicatie. Iedereen doet vooraf een bijdrage aan de agenda, stelt vragen en zoekt relevante informatie op. Iedereen denkt individueel na zodat het moment samen efficiënt en resultaatgericht verloopt.”

Isabel De Clercq: “Als we het beste willen halen uit onze kenniswerkers, dan doen we dat niet door hen af te rekenen op het aantal uren dat ze werken. Wél op hun resultaten, op hun output. Een manager wordt niet betaald om kenniswerkers te controleren. Wél om mensen te laten groeien, het speelveld duidelijk af te bakenen en doelen te plaatsen met daarbij criteria waaraan medewerkers zelf de kwaliteit van hun werk kunnen aftoetsen. Managers zijn geen duur betaalde babysitters.”