Hoe Jef Staes organisaties helpt veranderen

Dat innovatie en verandering niet leeftijdsgebonden zijn, bewijst Jef Staes van Red Monkey Company. De expert en veelgevraagd keynotespreker over organisatieverandering is 66 jaar en net met pensioen. “Mijn pensioen is niet meer dan een soort basisinkomen”, start hij het interview. “Ik ben nog altijd gepassioneerd en werk dus gewoon door. Hierin ben ik een voorbeeld van de gepassioneerde mensen waarover ik schrijf. Het zijn mensen die de drive ontdekken tijdens hun actieve loopbaan, gepassioneerd worden, continu leren en willen doorgaan.” 

Staes geeft keynotes, werkt aan nieuwe organisatieconcepten en stelt een netwerk van bedrijven samen met CEO’s die durven experimenteren. In dit interview ontdek je waartoe dit moet leiden.

Jef Staes: “Ze mogen me aankondigen hoe ze willen, maar om mij en mijn activiteiten te begrijpen, weet je best dat er meerdere personen in mij huizen. Ten eerste: de techneut en de softwareontwikkelaar. Zo ben ik begonnen. Als 12-jarige was ik al geïnteresseerd in technologie en bouwde ik vanalles. Ten tweede volgde ik in mijn hele loopbaan mijn talenten en passies. Van daaruit heb ik steeds geleerd. Ten derde ben ik een systeemdenker. Ik zie verbanden en kan verhalen vertellen die moeilijke concepten toegankelijk maken. Mijn passie, leergierigheid en systeemdenken zet ik al dertig jaar in in een vak dat me enorm boeit: verandermanagement en organisatieontwikkeling.”

Jef Staes: “Ik ontdek dat het hele boek nog actueler is in deze chaotische tijden. In die zin leven we vandaag in de toekomst zoals ik ze voor me zag bij het schrijven van mijn boeken.

Laat me eerst uitleggen dat een ‘Red Monkey’ een confronterend idee is dat het evenwicht in mensen, teams en organisaties verstoort. Het is een idee dat gevestigde waarden en processen uitdaagt en daardoor zowel aanzienlijke steun als weerstand oproept: het is dus een kans voor sommigen en een bedreiging voor anderen. Disruptieve innovatie is het resultaat van een Rode Aap die het aanvankelijke conflict tussen deze twee tegengestelde standpunten heeft overleefd.

Maar hoewel elke organisatie vandaag zegt innovatiegedreven te zijn, durven weinigen deze Rode Aap voluit te laten slingeren. Dat is niet anders dan toen ik mijn boeken schreef.

De meeste organisaties zijn grote, logge schepen met een kapitein die zijn mensen in omheiningen zet. Maar ze zijn niet gemaakt voor de woelige zee die ze momenteel moeten doorkruisen. Om deze stormachtige zee te bevaren, zouden ze zich moeten omvormen tot een dynamisch en wendbaar schip, met een zeer krachtige ‘Engine of Innovation’ en een crew van gepassioneerde en talentrijke experten. Hiervoor moeten ze zich openstellen voor de innovatie die de Rode Aap binnenbrengt.”

Jef Staes: “Enorm veel mensen zijn het noorden kwijt omdat ze gewoon zijn om in een rustigere omgeving te werken. Dat is niet verwonderlijk. Ze zijn zo door ons onderwijs en bedrijfsleven gekweekt tot schapen. Onderwijs en bedrijven domesticeren de mens door hen te laten studeren voor een welomschreven diploma. Vervolgens krijgen ze een functieomschrijving, een stijgend salaris, meer verantwoordelijkheden en een pensioen.

Tijdens deze hele rit doen mensen wat anderen - de juffrouw, ouders, de baas of partner -  hen zeggen te doen. Door dit systeem belandde ik zelf in een burn-out, al werd dat toen niet zo genoemd. Maar nog erger: door dit systeem zijn organisaties niet innovatief. Ze kunnen niet om met verandering en slagen er niet in om jongeren aan te trekken. Zo verliezen ze van hun concurrenten. Het zijn 2D-organisaties gemaakt voor de vlakke zee. Terwijl enkel 3D-organisaties, gemaakt voor storm op zee, zullen overleven.”

Jef Staes: “Er zijn vier elementen die je mooi op één lijn moet leggen: talenten, passie voor je talenten, toegang tot informatie en toelating om met het geleerde iets te doen. Ik ondervond in mijn laatste job in loondienst wat er gebeurt als één element ontbreekt. Ik mocht als Corporate Learning Officer van Siemens een lerende organisatie maken. In deze opdracht kon ik mijn passie voor mijn talenten kwijt, ik kon leren door toegang tot alle informatie. Maar door de grote weerstand kreeg ik eigenlijk geen toelating of bevoegdheid om echt iets fundamenteels te veranderen. Ik voorkwam een ernstige burn-out door het bedrijf te verlaten en als zelfstandige op zoek te gaan naar waarom gepassioneerde mensen zo gedreven zijn.

Een collega-spreker en neurologe gaf me het antwoord. Ze vertelde over het geluksgevoel dat je krijgt als je resultaten boekt. Dan geeft het ‘beloningssysteem van je hersenen’ een portie dopamine. Deze beloning werkt verslavend, waardoor je nog meer leert vanuit en voor je passie voor je talenten.

Bedoeling is dat organisaties hun mensen helpen om passies voor hun talenten te ontdekken en hen ondersteunen bij het ontwikkelen van competenties vanuit deze passies. Zelfs als hun toekomst in andere organisaties ligt. Dit is 3D-Smarting, een concept dat in mijn volgende project veel meer aan bod komt. Beknopt gezegd: gun je medewerkers regelmatig een stoot dopamine.”

Jef Staes: “Voor mijn antwoord moeten we terug naar de kern: een mens presteert op zijn best als hij zijn talenten ontdekt, leert vanuit zijn passies, hiervoor de toelating krijgt en met dopamine beloond wordt door de verbeteringen die hij doet.

Maar helaas, in veel organisatie zie ik weinig mensen gepassioneerd werken. De laatste jaren zijn de engagementscijfers niet verbeterd, integendeel. Ongeveer 80 procent doet gewoon zijn werk. Dan mag je van het hybride werken geen wonderen verwachten.

Het enige wat verandert als iedereen (deels) thuis werkt, is dat de gepassioneerden met talenten in een andere modus gaan werken. Als ze door passiemanagement de toelating en het vertrouwen krijgen om te werken wanneer ze willen, is dit een enorme bonus voor hen. Want ze weten niet wanneer hun passie hen tot topprestaties drijft. Ik bijvoorbeeld ben 24 uur gepassioneerd bezig met verschillende zaken. Ik weet wel wanneer mijn lezing klaar moet zijn, maar tussendoor doe ik vanalles vanuit mijn passies.

Weinig managers laten deze vrijheid toe. Ook staat deze persoonlijke speelruimte haaks op de klassieke werkcultuur en onze sociale wetgeving. Managers en bedrijven willen controle. Ze willen dat hun mensen werken wanneer zij toezicht houden. Het gevolg is dat niet gepassioneerde werknemers thuis minder gaan werken omdat ze niet gecontroleerd worden. Anderen ontdekken dat ze hun werk sneller kunnen doen en daardoor meer vrije tijd krijgen. Deze willen niet meer terug naar de bedrijfsomheining.”

Jef Staes: “Technologie vergroot de toegang tot informatie en maakt het mogelijk om op eender welk moment en van eender waar passioneel te werken voor je organisatie. Maar technologie lost het echte probleem niet voor ons op. Het is niet omdat de technologie het mogelijk maakt om hybride te werken, dat de managementstijl verbetert en mensen gelukkiger worden. Nee, technologie is niet de driver voor change. 

Verandering moet van mensen komen, vanuit nieuwe managers die vanuit een uitdagende visie vertrekken. Om deze te realiseren, zoeken ze (wereldwijd) mensen die vanuit hun passie (tijdelijk) voor hen werken door die ‘taken’ op te nemen die hen dopamine geven.

De CEO is hierin bepalend. Enkel als hij of zij de moed heeft om echte cultuurtransformatie in te zetten, bestaat de kans op een organisatie die sneller leert en innoveert. Dan krijgen managers de tools om mensen op hun passie en talenten in te zetten. Dan krijgen jongeren kansen om hun talenten te ontdekken en te ontplooien. Dan durven mensen te innoveren. Dan ontdoen mensen zich van hun schapenvel en laten ze Red Monkeys slingeren door de jungle.”