Ann Caluwaerts inspireert met inclusief

HR-beleid

Ann Caluwaerts: “Ze mogen zeggen dat ik het leuk vind om mijn rugzak met nieuwe dingen te vullen. Ik leer graag bij. Dat verklaart waarom ik om de twee tot drie jaar van functie verander. Ik ben ingenieur van opleiding, maar heb allesbehalve een klassieke ingenieurscarrière. Wel werkte ik, gebeten door technologie, steeds binnen de technologiesector én doorliep ik een heel divers pad doorheen onder andere productontwikkeling, communicatie, transformatie, product management, marketing en nu HR. Ik ben een generaliste die graag met mensen samenwerkt. Het engageren, motiveren en enthousiasmeren van mensen om doelen te bereiken, stond en staat voor mij bovenaan.

Ik ben ook mama van drie zonen van generatie Z. Het fascineert me om te zien hoe zij in het leven staan. In mijn vrije tijd fiets ik graag.”

Ann Caluwaerts: “Ja. De ‘growth mindset’ is een van de belangrijkste competenties. Want we zitten in een sector, een bedrijf en een wereld die enorm veranderen. Als je niet levenslang wil leren, wordt het lastig. Continu leren is dan ook een van mijn belangrijkste HR-boodschappen. Volgens mij moet je persoonlijke groei boven al je ander werk durven stellen.

We verklaarden 2022 tot ‘jaar van de groei’. Dat wil zeggen dat we zeer ruim inzetten op groei, met leiderschapstrajecten, coaching van medewerkers, inspiratiesessies en meer.

Zo stimuleren we onze mensen om regelmatig iets helemaal anders te doen. We benadrukten dit onlangs via vijf lange learning weeks. Tijdens deze weken vormden we ons atrium om tot een jobbeurs met standen over verschillende afdelingen en rollen bij Telenet. Onze medewerkers konden à volonté keynotes en workshops volgen. En dat deden ze ook. We ondervonden dat mensen er hongerig naar waren.”

Ann Caluwaerts: “We werken het personeelsbeleid uit zoals marketeers hun marketingbeleid met een customer value proposition (CVP) uitwerken. Marketeers leren hun klanten kennen, delen ze in persona’s in en creëren per type klant een aanbod met prijzen en functionaliteit. Op die manier zijn ze in staat om heel diverse klanten volgens hun wensen te bedienen.

In HR hebben we employee value propositions (EVP) en persona’s. De concepten bestaan al jaren, maar ze krijgen nu door data en de verscheidenheid aan profielen een grote waarde.

Het EVP gaat over segmenteren en over welke werknemers wat belangrijk vinden: salarissen, cultuur, ontwikkelingsmogelijkheden… en over veel meer. Zo bevat ons cafetariaplan verschillende elementen voor diverse doelgroepen. In een goed EVP zijn deze groepen omschreven. Van hieruit kan talent gevonden, aangeworven en ondersteund worden… om te groeien.”

Ann Caluwaerts: “Dat klopt. Want ons cafetariaplan is een belangrijk onderdeel van het salaris en geeft veel individuele vrijheid. Hierin zitten ook bureaustoelen, bureaus, computermateriaal, een gezondheidscontrole,…

Onderzoek zegt ons dat een oudere medewerker andere wensen koestert dan een jonge starter. Ik ben bijvoorbeeld ouder dan 50. Mijn kinderen zijn groot en mijn leningen zijn afbetaald. Het is logisch dat ik andere zaken belangrijk vind dan mijn collega’s met opgroeiende kinderen en een hypotheek. Daarenboven beklemtoont generatie Z, die nog niets van dat alles heeft, liever duurzaamheid, bedrijfscultuur en waarden.

In ons laatste onderzoek zei 78 procent van onze mensen dat het benefit programma hun noden dekt. Via verder onderzoek willen we achterhalen wat de overige 22 procent nodig heeft.”

Ann Caluwaerts: “Belangrijk is dat je in HR afstand neemt van je eigen mening over wat je denkt wat mensen nodig hebben. Daarom onderzoeken en evalueren we regelmatig hoe mensen omgaan met de huidige flexibele invulling van hun functie. Zo ontdekken we waarom mensen ons bedrijf verlaten en dat er te veel vergaderd wordt. Tegelijkertijd stellen we vast dat groeimogelijkheden gewenst zijn en gegrepen worden.

In een recent diepgaand onderzoek naar diversiteit ging een gespecialiseerd bureau voor ons op zoek naar hoe we met de diversiteit bij onze medewerkers omgaan. Diversiteit in de brede betekenis van het woord: we peilden bijvoorbeeld ook naar de noden van mensen die zichzelf als neurodivers beschouwen, zoals mensen met autisme en AD(H)D. 60 procent van onze mensen beantwoordde vragen over hun diversiteit, seksualiteit, gender… Dat gebeurde doordat de bevraging met veel respect en zorg afgenomen werd en Telenet geen inzage kreeg in persoonlijke antwoorden. Het onderzoek onthulde blind spots. We ontdekten bijvoorbeeld in welke mate medewerkers ondervonden dat ze minder snel carrière maakten omwille van persoonlijkheidskenmerken en waar onze omgeving nog niet voldoende is aangepast aan hun noden. 

Vervolgens vroegen we de doelgroep zelf om verbeteringen voor te stellen, want voor buitenstaanders is het erg moeilijk om te begrijpen hoe een bepaalde groep de werkomstandigheden ervaart en wat goede oplossingen voor hen zijn.

Bijvoorbeeld: een jonge mama vertelde me dat ze haar afgekolfde melk in de frigo tussen de boterhammen van haar collega’s moest bewaren. En dat terwijl het voor ons een kleine moeite is om een koelkast te plaatsen in het voorziene kamertje voor deze mama’s. Dat deden we dan ook.”

Ann Caluwaerts: “In ons HR-beleid houden we steeds meer rekening met de externe mensen die in onze organisatie aan de slag zijn. Volgens expertisebureau Gartner verdubbelt deze groep medewerkers snel. Tegen 2025 zou 35 tot 40 procent van de personeelsleden ‘gig workers’ zijn. Dit zijn de zogenaamde consultants die op projectbasis een tijd exclusief een bepaalde functie invullen. Gemiddeld is 12 tot 13 procent bij Telenet een gig worker, met uitschieters tot 40 procent in bepaalde teams. Wat houdt de EVP voor hen in? Hoe betrek je hen bij je organisatie? Hoe combineer je dat met de vrijheid die ze vaak wensen? Hoe investeer je in hen?

Heel typisch is dat ze bijvoorbeeld in veel bedrijven niet worden uitgenodigd op personeelsactiviteiten. Dit doen wij de laatste jaren wel. Ze feesten of dineren mee zoals onze vaste medewerkers.”

Ann Caluwaerts: “Data leren ons veel. Ondanks beperkingen wegens privacy, geven data ons heel wat antwoorden, bijvoorbeeld over: waarom en wie het bedrijf verlaat, waarom bepaalde profielen moeilijker aan te trekken zijn, waarom employer branding beter bij de ene dan de andere groep werkt, enzovoort.

Data tonen perfect onze uitdagingen… én wijzen de oplossingen aan, onder meer over promoties. Ons halfjaarlijks onderzoek zegt wie een salarisverhoging krijgt, wie groeit, of er een balans is tussen mannen en vrouwen, enzovoort. Op basis van deze data vragen we managers waarom ze bijvoorbeeld minder vrouwen een promotie geven. Wanneer dit onterecht is, worden ze aangespoord om het onevenwicht weg te werken. Algemeen weten we ook dat de loonkloof tussen mannen en vrouwen bij Telenet twee procent bedraagt, voor mensen in gelijkaardige functies die evenveel uren werken. Dat lijkt mee te vallen, maar we willen deze loonkloof weg. Net zoals dat we meer vrouwen willen zien doorstromen naar senior posities. De inzichten die we via data verwerven, helpen hierbij.

Ik voel hierbij dat we nog maar aan het begin staan van de revolutie die HR-tech en -data ontketenen. De digitale tools worden zo veel beter. En pilots met artificiële intelligentie tonen veelbelovende mogelijkheden, onder meer om intern talenten te ontdekken en te heroriënteren op basis van interesses, ervaringen,...”

Ann Caluwaerts: “Volgens onderzoek van Stanford is het flexibel kunnen werken 5 procent salaris waard. Dat is niet mis. Ook bij Telenet is het flexibel werken een deel van onze waardepropositie. Onze mensen krijgen hierin een grote vrijheid, met een ondergrens van 40 procent kantoorwerk omdat we mensen nog altijd willen samenbrengen. Ons kantoor hebben we helemaal afgestemd op het hybride werken. We hebben de koffiebar fors uitgebreid, meer meetingrooms gebouwd en een stille werk-bibliotheek geopend.

Elk team bepaalt zelf welke activiteiten op kantoor plaatsvinden, bijvoorbeeld een brainstorming, teammeeting en opleiding. Individueel werk en het delen van informatie kan dan weer perfect online.”