Jef Staes aide les organisations à changer            

Dat innovatie en verandering niet leeftijdsgebonden zijn, bewijst Jef Staes van Red Monkey Company. De expert en veelgevraagd keynotespreker over organisatieverandering is 66 jaar en net met pensioen. “Mijn pensioen is niet meer dan een soort basisinkomen”, start hij het interview. “Ik ben nog altijd gepassioneerd en werk dus gewoon door. Hierin ben ik een voorbeeld van de gepassioneerde mensen waarover ik schrijf. Het zijn mensen die de drive ontdekken tijdens hun actieve loopbaan, gepassioneerd worden, continu leren en willen doorgaan.” 

Staes geeft keynotes, werkt aan nieuwe organisatieconcepten en stelt een netwerk van bedrijven samen met CEO’s die durven experimenteren. In dit interview ontdek je waartoe dit moet leiden.

Jef Staes : « On peut me présenter comme on le souhaite. Pour nous comprendre, mes activités et moi, il faut toutefois savoir que je suis plusieurs personnes à la fois. En premier lieu : l’informaticien et le développeur de logiciels. C’est comme ça que j’ai commencé. À l’âge de 12 ans, je m’intéressais déjà à la technologie et je construisais un maximum de choses. Deuxièmement : j’ai exploité mes talents et mes passions tout au long de ma carrière. Je n’ai jamais cessé d’apprendre. Troisièmement, je raisonne en termes de systèmes. Je perçois des liens et je peux rendre accessibles des concepts compliqués. Je mets mon enthousiasme, ma soif d’apprendre et ma pensée systémique au service d’un métier qui me passionne énormément depuis 30 ans : la gestion du changement et le développement des organisations. »

Jef Staes : « En ces temps marqués par le chaos, je découvre que le livre est plus que jamais d’actualité. En ce sens, nous vivons désormais dans le futur tel que je l’avais imaginé en écrivant mes livres. Permettez-moi tout d’abord de préciser qu’un Red Monkey est une idée conflictuelle qui perturbe l’équilibre des personnes, des équipes et des organisations. Une telle idée remet en question les valeurs et processus établis et suscite donc à la fois le soutien et la résistance : elle est perçue comme une chance pour certains, comme une menace pour d’autres. L’innovation disruptive résulte du “singe rouge” qui a survécu au conflit initial entre ces deux points de vue antagonistes.

Mais même si toutes les organisations affirment aujourd’hui miser sur l’innovation, peu d’entre elles osent laisser le singe rouge sauter de liane en liane. Ce n’est en rien différent de l’époque à laquelle j’ai écrit mes livres. On peut comparer la plupart des organisations à d’imposants paquebots, dans lesquels un capitaine cloître son équipage. Ils n’ont cependant pas été formés à naviguer sur la mer agitée qu’ils doivent actuellement traverser. Pour naviguer en pleine tempête, ils doivent se transformer en un navire dynamique et manœuvrable, doté d’un Engine of Innovation et d’un équipage d’experts passionnés et talentueux. Mais pour ce faire, ils vont devoir s’ouvrir à l’innovation qu’apporte le singe rouge. »

Jef Staes : « Un grand nombre de personnes perdent pied parce qu’elles ont été habituées à un environnement de travail plus calme. Cela n’a rien de surprenant. L’enseignement et la vie en entreprise les ont transformés en moutons. L’école et les entreprises domestiquent les humains en les faisant étudier dans le but d’obtenir un diplôme bien précis. Ils reçoivent ensuite une description de poste, un salaire qui évolue au fil du temps, plus de responsabilités et une pension.

Tout au long de leur parcours, ils font ce que d’autres leur disent de faire, que ce soit leurs enseignants, leurs parents, leur patron ou leur partenaire. C’est à cause de ce système que je me suis moi-même retrouvé en burn-out, même si on ne le qualifiait pas ainsi à l’époque. Pire encore : ce système freine l’innovation dans les organisations, qui ne parviennent pas à changer et à attirer la jeune génération. La concurrence reprend donc l’avantage. On crée des entreprises en 2D pour les mers d’huile, alors que seules les entreprises en 3D seront capables de survivre aux tempêtes en mer. »

Jef Staes : « Vous devez créer un fil conducteur entre quatre éléments : les talents, la passion pour vos talents, l’accès à l’information et la permission d’exploiter le bagage appris. Mon dernier emploi salarié m’a permis de découvrir ce qu’il se passe lorsqu’un maillon manque dans la chaîne. En tant que Corporate Learning Officer chez Siemens, j’ai été chargé d’en faire une entreprise apprenante. Dans le cadre de cette mission, j’ai eu l’occasion d’exprimer ma passion pour mes talents et j’ai pu apprendre en ayant accès à toutes les informations. Face à une résistance importante, je n’ai cependant pas été autorisé ou habilité à vraiment changer fondamentalement les choses. J’ai évité un burn-out en quittant l’entreprise et en devenant indépendant pour enfin découvrir ce qui motive tant les passionnés.

Une collègue-conférencière et neurologue a su me donner la réponse. Elle a évoqué le sentiment de bonheur que l’on ressent lorsque l’on obtient des résultats. Le “système de récompense” de notre cerveau reçoit une dose de dopamine. Vous devenez dépendant à cette récompense, ce qui vous pousse à apprendre encore plus de votre passion pour vos talents.

L’objectif est d’amener les organisations à aider leurs collaborateurs lors de la découverte de leur passion pour leurs talents et à les accompagner dans le développement des compétences qui découlent de ces passions. Même si leur avenir se trouve dans une autre organisation. Ce concept porte le nom de 3D-Smarting et sera abordé plus en profondeur dans mon prochain projet. En résumé : donnez régulièrement une dose de dopamine à vos collaborateurs. »

Jef Staes : « Pour répondre à cette question, nous devons revenir à l’essentiel : une personne donne le meilleur d’elle-même quand elle découvre ses talents, apprend de ses passions, obtient l’autorisation de le faire et reçoit une récompense sous forme de dopamine à la suite des améliorations qu’elle réalise.

Dans de nombreuses organisations, je vois, hélas, trop peu de personnes travailler avec passion. Ces dernières années, le taux d’engagement ne s’est pas amélioré, bien au contraire. Quelque 80 % des collaborateurs se limitent à faire leur travail. Il est difficile, dans ce contexte, d’attendre des miracles du travail hybride.

La seule chose qui change, quand tout le monde travaille (partiellement) à domicile, est que les passionnés qui ont des talents travaillent autrement. Le fait qu’un management, lui aussi passionné, les autorise à travailler quand ils le souhaitent et leur fait confiance est un énorme bonus pour eux. Ils ne savent, en effet, pas quand leur passion les poussera à donner le meilleur d’eux-mêmes. Si on prend mon cas, par exemple, différentes choses me passionnent sur 24 heures. Je sais bien quand je dois avoir terminé ma conférence, mais entre-temps j’effectue toutes sortes de tâches liées à mes passions.

Peu de managers offrent cette liberté. Cette marge de manœuvre personnelle entre également en contradiction avec la culture du travail classique et notre législation sociale. Les managers et les entreprises veulent garder le contrôle. Ils veulent que leurs collaborateurs travaillent sous leur supervision. De ce fait, les collaborateurs non passionnés travailleront moins à domicile, car ils ne sont pas contrôlés. D’autres découvriront qu’en terminant leur travail plus rapidement, ils auront du temps libre. Ils n’auront donc plus envie de revenir dans l’enceinte de l’entreprise. »

Jef Staes : « La technologie facilite l’accès aux informations et permet de travailler pour votre organisation avec passion, à tout moment et partout. Elle ne résout cependant pas notre vrai problème. Ce n’est pas parce que nous pouvons travailler en hybride grâce à la technologie, que le style de management va s’améliorer et que les collaborateurs seront plus heureux. Non, la technologie n’est pas le moteur du changement.

Le changement doit venir des personnes, de nouveaux managers qui se lancent avec une vision audacieuse. Pour y parvenir, ils recherchent des collaborateurs (aux quatre coins du monde) qui travailleront (temporairement) pour eux avec passion en effectuant des “tâches” qui leur procureront une dose de dopamine.

Le CEO joue ici un rôle clé. Ce n’est que s’il a le cran de mettre en place une réelle transformation culturelle qu’il aura l’opportunité de voir son entreprise apprendre et innover plus rapidement. Les managers ont alors les outils nécessaires pour encourager la passion et les talents de leurs collaborateurs. La jeune génération y gagne aussi la chance de découvrir et de développer ses talents. Dans ce contexte favorable, les gens osent innover, tirer un trait sur leur comportement moutonnier et laisser les Red Monkeys envahir la jungle. »